西王产业再造路径解析

转载于《经济导报》2013年12月27日头版

临近年底，梳理一年的收获，王勇最得意的是当选2013年度中国最美村官——不仅因为这是山东惟一获此殊荣的村官，更因为他为这个拥有4家上市公司的村庄找到了转型方向——以国际贸易和置业为主，用两到三年时间再造一个西王集团。

    再造一个西王集团，意味着两至三年内，西王集团的销售收入要翻一番，增加300多亿元。在玉米深加工产业链上进行了广泛拓展，并涉足特钢、热电、物流等多个关联行业的西王集团如何实现这个目标？西王集团再造为何选择与原产业相距甚远的国际贸易和置业？西王集团又有哪些优势支撑实现再造目标？这是否也意味着西王集团的原产业遇到了困难和挑战？带着上述疑问，经济导报记者近日采访了正在寻求转型突破的西王集团董事长王勇。

    再造以贸易为主

    经济导报：调整产品结构是很多企业突围的路径。西王集团今年成立了青岛运营中心，负责国际贸易和房地产开发，并据此确立了用两到三年时间再打造一个西王集团的目标。这和西王集团目前的主业——玉米深加工和特钢有什么关联？西王集团为何选择向这两个领域发展？

    王勇：转型发展是每个企业都面临的难题。现在西王集团已经做到了玉米加工集约化程度全国最高，达到300万吨；特钢生产也实现了300万吨。企业要转型，转向哪里？我看好了中日韩自由贸易区建设带来的机遇，在青岛建立运营中心，做国际贸易，为目前的钢铁、玉米进出口服务，这和集团目前的主业密切相关。

    国际贸易是真正能做大的产业，我们正在和国际企业洽谈合作。我们已经建立起玉米深加工和特钢销售的广阔市场网络，利用这个市场网络，国际贸易很快就能做起来。再造一个西王集团主要靠贸易。

    房地产是我们已经做了好几年的产业，只是以前在县城，现在拿到沿海城市来发展。去年底，西王文化置业重组西王糖业在香港上市，这样房地产板块也上市了。我们的打算是，大城市主要瞄准济南、青岛，不进军全国其他一线城市，在滨州则主要做县市市场。

    目前位于青岛的42层高的西王大厦已经开始运作，从今年最近3个月的销售业绩看，每月都有七八亿元，明年完成100亿元的销售收入应该没问题。这样，到2015年国际贸易和房地产板块就能达到300亿元。

　　拥有成本优势　特钢今年满负荷生产

    经济导报：受宏观经济增速放缓影响，今年许多传统产业增长乏力。西王集团再造选择国际贸易和置业，而不是扩大玉米深加工和特钢规模，是否意味着原来的主业发展遇到了挑战？

    王勇：许多大型钢企确实陷入了困境，但我们的特钢今年一直满负荷生产，而且一点压货也没有。尽管受宏观市场影响，特钢利润下降，但我们微利不让市场，市场份额扩大，这很重要——把市场占住了，等形势一好就能赚更多利润。同时，我们抓住钢铁市场低迷的机会，对特钢进行了结构调整。

    经济导报：今年不少大型钢企亏损严重。西王特钢是怎样实现微利不让市场的？

    王勇：我们具有明显的成本优势，这是很多大型钢企无法相比的。

    举例说，一般钢厂在热能利用上不如我们。特钢生产产生的高压蒸汽，每小时达85吨。高压蒸汽在邹平县城的售价为160元/吨。我们卖110元/吨，并直接上热网锅炉，玉米深加工正好需要大量蒸汽。同时，我们把低压蒸汽也回收进入管网，供给玉米加工需要低压蒸汽的环节。仅这一项，一年就能省下1亿多元。

    我们的高压蒸汽还用来供暖。另外，和泰国合资建设了一个电厂，一年能消耗500万吨蒸汽，发电10亿度，除了供给企业外，还剩下7亿度电。我们利用这7亿度电上了电炉特钢，又省下2亿多元。

    我们在集团内部形成了水、电、汽的大循环，在轻工业和重工业之间形成了一个大循环，这一点，很多企业没法比。

    经济导报：现在很多大型国有钢企都把发展高附加值的特钢作为产品结构调整方向，并为此投入巨资。作为民企，如何与他们竞争？

    王勇：我们的特钢正由一般特钢向高端优特钢转变，向高附加值的产品发展。

    特钢品种很多，大企业对需求小的品种不感兴趣。山东是制造业大省，对高强度合金钢、轴承钢需求量大，我们可以在一定供应半径内，针对这种需求生产。

    更关键的是，西王特钢正在发展高新技术产品，明年我们将投入大量研发费用开发新产品。前几天，几名院士来到企业，我们将成立院士工作站。

    我们还返聘了一些退休的工程师，这些在大型国企工作了几十年的工程师来这里，更多地是把积累了一辈子却没能在国企实现的抱负在这里实现。

    现在我们的特钢生产装备、工艺都具备生产高端精品钢的能力，缺的是技术。通过技术引进的路子以及灵活的机制，我们就能避开与大国企的竞争并找到发展空间。

    非家族企业  用人看德才

    经济导报：西王集团控股西王食品、西王特钢、西王置业3家上市公司。在管理和用人上，西王如何摆脱家族式企业的束缚建立现代企业制度？

    王勇：西王集团非家族企业，在管理上也坚决摒弃“家族式”管理。截至目前，西王集团经历了4任总经理，其中3任为外聘人员。西王集团的创业元老，正逐步退出中高层管理岗位，他们以前是“拉车人”，现在变成“坐车人”。

    其实，企业离了谁都行，谁干都行，西王集团的干部机制就是这样，能上能下。因为企业发展到现在，不能只靠扩大规模了，要向上下游延伸，要向新兴行业拓展，要进行管理创新，必须有高素质有经验有胆识的人才。

    西王集团选拔干部有明确的标准，要达到“健康、灵敏、大胆、激情、毅力、品德、知识、能力” 八个标准，要德才兼备。现在集团有8000多名大、中专毕业生，外聘了100多名高级管理、技术、营销人才。

    我们还进行了干部的储备和培养，包括送进国内外知名大学、机构培训。这样3年后就有30%以上的人提拔起来，充实起企业的管理层。

    我们通过用人机制和薪酬制度先解决人的问题，这样才能谈创新发展。

    经济导报：无论哪个企业、哪个行业，核心竞争力都在于创新。你如何评价西王集团目前的创新能力？

    王勇：中国经济正处于转型期，传统产业用高新技术、信息化武装是趋势、是方向。而创新不仅是技术创新，商业模式、管理方式创新都是创新。

    在产品创新上，我们有两项科研项目列入了国家863计划。自主研发的结晶果糖，是淀粉糖行业的重大突破，打破了国际上美国等少数国家的垄断，是国内首家规模化生产结晶果糖的企业。我们的企业技术中心被认定为中国葡萄糖质量检测中心、国家实验室、博士后科研工作站、国家级企业技术中心。

    我们要求的创新包括各个方面，例如在金融上，当天的资金下午5点到账，到第二天上午8点这段时间，企业不用钱，那么这些钱就不能躺着睡觉，要利用好这十多个小时的时间生钱、长利息。这样一个月就能挣一二百万元。这就是创新。

    我们逼着自己走出去，建立北京、青岛运营中心，包括下一步走向国外，都是转型期采取的创新措施。